Goede dingen doen maakt nog niet gelukkig

Het geheim van geluk is vrijheid en het geheim van vrijheid is moed!

Werkgeluk ervaren tijdens werk wordt steeds belangrijker gevonden door medewerkers. Als antwoord op deze toenemende behoefte stellen bedrijven een Chief Happiness Officer aan. Deze persoon helpt om het onderwerp werkgeluk op de agenda te zetten, concreet te maken en mensen in beweging te krijgen om er mee aan de slag te gaan. Helaas wil het niet altijd vlotten met het ervaren van werkgeluk binnen organisaties.

Werkgeluk laat zich niet gemakkelijk vangen in een werkvorm, functie of leuke werksfeer.

Werkgeluk is niet te vinden in de kick van leuke werkzaamheden

Er is meer voor nodig om werkgeluk binnen organisaties gemeengoed te laten worden. Werkgeluk is niet te vinden in de kick van leuke werkzaamheden en interessante prikkels van buitenaf maar door op te gaan in te ervaringen, het moment te beleven en contact maken met jezelf. Mensen die werkelijk werkgeluk ervaren hebben een reden om te leven. Ze zijn hun leven niet begonnen met goede dingen doen. Ze zijn begonnen met werken aan de beste versie van zichzelf. Dat doen ze door de dingen te doen op hun eigen manier en volgen daarbij hun nieuwsgierigheid.

Dit in tegenstelling tot mensen, die zich inzetten voor goede doelen, zelden een gevoel hebben dat ze ergens voor leven ook al wordt hun sociale geweten bevredigd.

Werken vanuit zingeving

Een arts die die van haar werk houdt, wordt meestal niet gedreven door de wens om levens te redden. Het redden van levens is een gevolg van haar gedrevenheid, niet de oorzaak. Deze arts leeft vanuit haar zingeving waar acties uit voorkomen die tot resultaten leiden. Ze laat zich niet leiden door resultaten maar door haar zingeving.

Dit staat in contrast met IC verpleegkundigen, die tijdens de Corona periode steen en been klagen als het weer eens druk in Amsterdam was. Zij werken vanuit resultaten willen behalen en niet vanuit zingeving om de beste versie van zichzelf te zijn. Zouden ze vanuit zingeving werken, zoals de hierboven beschreven arts, dan zouden ze gelukkig worden van het gevoel dat hun werk oplevert, los van het resultaat en hun omgeving. Zij zouden dan immuun voor zijn hoe mensen zich in Amsterdam gedragen.

Zelfs in pijnlijke situaties kan leven potentieel zinvol zijn

Viktor Emil Frankl was een Oostenrijks neuroloog en psychiater, maar werd vooral ook bekend als overlever van de holocaust. Door het lijden dat hij en anderen hadden ondergaan in de concentratiekampen kwam hij tot de opzienbarende conclusie dat zelfs in de meest absurde, pijnlijke en inhumane situaties het leven potentieel zinvol is.

Eerst opereren en daarna verdoven

Uiterlijk kunnen twee personen het zelfde werk doen. Waar de een geluksmomenten ervaart, ervaart de ander stress of zelfs leegte. Waar de ene persoon start vanuit zingeving, start de ander vanuit resultaat. Je kunt dus stellen dat werkgeluk padafhankelijk is. Dit kun je vergelijken met de metafoor; eerst opereren en daarna verdoven.

Managers hebben de neiging om eerst te opereren en daarna verdoven als het over werkgeluk gaat. De acties zijn goed, alleen de volgorde klopt niet.

Talent heeft zingeving als brandstof nodig

Talentontwikkeling wordt momenteel gezien als een middel om productie en werkgeluk te verhogen. Medewerkers werk laten doen waar ze energie van krijgen. Het klinkt mooi. Talenten kun je zien als het gereedschap. Daarmee vervult werken vanuit talenten nog niet iemands zingeving. Via talenten kan zingeving wel gevormd worden. Zingeving is de energiebron en talenten zijn het gereedschap om klinkende resultaten te behalen.

Jezelf tot expressie brengen leidt tot zingeving

Werken vanuit zingeving vraagt een andere dynamiek dan werken vanuit resultaat. Zolang resultaat het vertrekpunt is van talentontwikkeling zal werkgeluk nog geen vlucht maken. Talentontwikkeling neemt pas een vlucht als er gestart wordt vanuit zingeving en medewerkers de ruimte krijgen om de beste versie van zichzelf tot expressie mogen brengen. De resultaten volgen dan vanzelf. Zelfs vele malen beter dan vanuit een keurslijf resultaten willen behalen.

Werk vanuit zingeving is zichtbaar gemaakte liefde

Ter afsluiting een citaat van Khalil Gibran: “Werk is zichtbaar gemaakte liefde. Indien gij niet met liefde kunt werken, maar slechts met onwil, dan is het beter je werk te verlaten en aan de poort van de tempel te gaan zitten om aalmoezen te vragen aan hen die met vreugde werken”

Gemak verzwakt mens en organisaties

Het in leven binnen organisaties is van veel gemakken voorzien. Bureaucratie, mechanisering, automatisering en robotisering leveren gemak op en besparen mensen moeite. Medewerkers vooral niet teveel laten inspannen en zelf laten nadenken is de strategie binnen organisaties. De keerzijde van deze populaire aanpak is dat medewerkers wegzakken in mentale luiheid. De wil van medewerkers is door het sturen op gemak verlamd geraakt. Daardoor komen initiatieven als scrum, agile, innovatie, flexibiliteit, verhogen van aanpassingsvermogen, zelfsturende teams, diversiteit, meer vrouwen in de top, etc. nauwelijks van de de grond. Want deze initiatieven vereisen geestdrift en geen verlamde geest.

 

Gemak kost geld

Tijd is schaars binnen organisaties wordt gedacht. Dus trappen leidinggevenden in de valkuil van gemak. Het op de automatische piloot verrichten van handelen, werken met protocollen en afvinklijstjes lijkt veel tijd te besparen. Op transactieniveau is dat ook zo. Ze vergeten echter dat naast transacties ook creativiteit, samenwerking, flexibiliteit en aanpassingsvermogen aandacht verdienen. Door te kiezen voor gemak met de focus op zoveel mogelijk transacties verliezen organisaties hun creativiteit, flexibiliteit, aanpassingsvermogen en gaat de samenwerking moeizaam. Een organisatie die kiest voor gemak, profiteert niet optimaal van de tijd in een constant veranderende wereld. Die verliest juist tijd en raakt achterop.

 

Het menselijk brein slaat repeterende handelingen niet op

Het menselijk brein slaat repeterende handelingen niet meer op. Alleen nieuwe handelingen, inzichten en denkwijzen worden opgeslagen in ons brein. Daardoor blijft het brein vitaal. Door de focus op gemak om zoveel mogelijk transacties te doen ontstaat er één grote, vage herinnering hoe de werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd. Het brein stompt af. Mensen ervaren dit als sleur. De uren die besteedt worden aan vertrouwde repeterende zaken zijn ‘weggegooide’ uren gezien vanuit vooruitgang en de daarbij horende veranderingen. Want aan innovatie, samenwerking en aanpassingsvermogen van de organisatie wordt nauwelijks tijd aan gespendeerd.

 

Als kinderen net zo gemakzuchtig waren als volwassen leerden ze niet lopen

Kinderen vallen gemiddeld 2000 keer voordat ze kunnen lopen. Eenmaal volwassen zijn velen, deze volharding om nieuwe dingen te leren verloren. Ze geven compleet op bij een paar tegenslagen. Je hoort ze vaak zeggen; we hebben dit al 10 keer geprobeerd. Een kind zou met die instelling nooit leren lopen. Gemakzucht heeft de wil en veerkracht van mensen verzwakt of zelfs verlamd.

 

Gemakzucht zorgt voor disharmonie

Gemakzucht zorgt voor luiheid, wanorde en disharmonie. Werkzaamheden en samenwerking moeten vooral niet teveel moeite kosten. Zodra veranderingen zich aandienen ontstaat er weerstand en gaat men in verzet. Want dat verlangt geestkracht. Een goede samenwerking ontstaat niet vanzelf. Dat regel je niet met een paar teambuidingessessies. Het vergt een lange adem, focus en aandacht om een harmonieus team de bouwen. Harmonie wordt pas verkregen als mensen leren om samen hindernissen te overwinnen. Dan ontstaat er vertrouwen, energie, vreugde en een goede samenwerking. Eenmaal harmonie verkregen, dan dient deze te blijven worden onderhouden.

 

Gemakzucht begint nu extra te knellen door de tekorten op de arbeidsmarkt

Gemakzucht zien we terug in de bedrijfscultuur die zich kenmerkt als een monocultuur. Teveel diversiteit levert teveel gedoe op voor gemakzuchtige luie verzwakte mensen. Ze raken totaal van de leg als ze met mensen van andere culturen of gender moeten samenwerken. Daarom worden mensen van andere culturen of gender ook geweerd binnen dit soort organisaties. Dit leidt tot tekorten in de personele bezetting. De personeelstekorten ontstaan niet door de heersende krapte op de arbeidsmarkt maar door gemakzuchtigheid om zich aan te passen aan nieuwe medewerkers.

 

Stop met gemakzuchtigheid

Het is de hoogste tijd dat gemakzuchtigheid binnen organisaties een halt wordt geroepen. Weg met de rigide protocollen en afvinklijstjes die mensen afstompen. Weg met de eenzijdige focus op alleen maar zoveel mogelijk transacties. Zorg voor een goede balans tussen aandacht voor transacties, samenwerking. aanpassingsvermogen en innovatie. Daag mensen weer uit, geef ze de ruimte om te experimenteren en hun nieuwsgierigheid te volgen. Laat ze fouten maken. Gemakzucht zal dan worden omgezet in geestdrift. Door de herwonnen geestdrift worden organisaties vitaler, flexibeler, innovatiever, adaptiever en behoort het personeelstekort tot het verleden.

Teveel of te weinig discriminatie bij de politie?

Onlangs heeft een adviseur van de Nationale Politie zijn medewerking aan het korps opgezegd. Hij vindt dat de leiding te weinig actie onderneemt tegen de intimidatie van homo’s, moslims en vrouwen binnen de politie. De korpsleiding predikt diversiteit, aldus adviseur Carel Boers, maar kijkt vervolgens de andere kant op als minderheidsgroepen worden geconfronteerd met pesterijen en andere vormen van grensoverschrijdend gedrag aldus de Volkskrant op 13 juli.

 

Diversiteit en discriminatie hebben een moeizame relatie

Diversiteit en discriminatie hebben een moeizame relatie met elkaar. Van oorsprong is discriminatie een begrip met een neutrale betekenis (zoals nog steeds in de psychologische functieleer). Discriminatie is het vermogen om een onderscheid te maken, zoals in de snelheid waarmee mensen het ene verkeersbord van het andere kunnen onderscheiden. In het maatschappelijk leven heeft de term een negatieve betekenis gekregen.

 

Discriminatie gaat over het herkennen van verschillen

Discriminatie gaat over het herkennen van verschillen. Op zich is er niets mis mee met het herkennen van verschillen. Het is zelfs een noodzakelijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Een voetbalelftal met alleen maar aanvallers zal niet succesvol zijn. Het zijn juist de verschillen die zorgen voor een succesvol elftal. Discriminatie is dus positief. Het wordt pas een probleem als men naar gelijkheid streeft. Niemand is gelijk. Gelijkheid zorgt ervoor dat verschillen juist worden genegeerd. Dat iemands unieke kernmerken worden genegeerd om de illusie van gelijkheid in stand te houden.

 

Gelijkheid zorgt ervoor dat niemand zich gezien voelt

 

De politie “discrimineert” niet genoeg

De groep “die denkt gelijk te zijn” sluit anderen, die teveel afwijken uit. Dit om het groepsgevoel, gebaseerd op gelijkheid in stand te houden. Gelijkheid zorgt voor uitsluiting. Als de politie nog meer zou “discrimineren” dan zal de groep “die denkt gelijk te zijn” uit elkaar vallen. Want dan blijkt dat niemand gelijk is. Dat is maar goed ook want in de natuur staat diversiteit voor levendigheid.

 

Gelijkheid zorg voor disharmonie, diversiteit voor harmonie

Breng talenten in kaart

Dit kan worden gerealiseerd door ieders potentieel aan talent in kaart te brengen. Daarmee is de illusie van gelijkheid geëlimineerd. Laat vervolgens iedereen zelf uitpuzzelen, hoe ze het meest succesvol kunnen samenwerken. Ze zullen tot conclusie komen dat het juist de verschillen in talenten zijn die zorgen voor een goed functionerende eenheid. Deze bewustwording zal de behoefte aan pesten verminderen.

 

Het transparant maken van de verschillen en verbinden op de vergelijkbare behoeften zorgt voor saamhorigheid en teamgeest

 

Verbind op de vergelijkbare behoeften

Mijn advies zou zijn; ga nog veel meer discrimineren zodat niemand zich meer gelijk voelt. Er ontstaat dan ruimte om te verbinden op de vergelijkbare behoeften waardoor er samenhorigheidsgevoel ontstaat. Dit legt de basis voor een productieve samenwerking. Gelijkheid zorgt voor discriminatie. Diversiteit zorgt voor verbinding. Vervang gelijkheid door gelijkwaardigheid. Ga meer discrimineren i.p.v. minder. Dan zullen de negatieve uitwassen binnen de politie verdwijnen.

Maak van medewerkers wolven

Het groeiende aantal cultuurloze organisaties versplintert de mens

Hedendaagse bedrijven hebben het moeilijk in deze snel veranderende wereld. Het decennia lang conditioneren van medewerkers tot volgzame schapen, die doen wat hun wordt opgedragen, begint zich nu tegen organisaties te keren.

Uit de hand lopende ICT projecten bij de overheid, een onbestuurbaar UWV en een belastingdienst die zijn verplichtingen niet kan waarmaken zijn daar voorbeelden van. De paar medewerkers die wel in staat zijn om veranderingen tot stand te brengen worden netjes uit organisaties gemanoeuvreerd.

Organisaties zijn verslaafd aan makke schapen

Schapen grazen op groene wijden, wolven jagen op prooien

Schapen grazen op groene wijden en worden geleid door een herder. Elke dag lijkt op de voorgaande. Hun leven verloopt voorspelbaar. Dat staat in contrast met die van de wolf. Een wolf dient een prooi te vinden en te veroveren om te kunnen overleven. Een grasveld is statisch. Een prooi dynamisch. Een prooi vangen vergt samenwerking en een dynamische aanpak. Hedendaagse organisaties bevinden zich in een overgang van grazen op grasvelden naar jagen op een prooi.

 

De beste medewerkers zijn aan de zijlijn gezet

De beste medewerkers staan tegenwoordig aan de zijlijn. Ze worden niet aangenomen omdat ze zich niet meer in allerlei kadertjes laten stoppen en niet meer handelen en reageren volgens sterk verouderde patronen. Ze zijn uit de hokjes gestapt en laten zich er niet meer inpersen. Daardoor blijven er steeds meer hokjes leeg wat zicht vertaalt in oplopen tekorten op de arbeidsmarkt. De medewerkers die aan de zijlijn staan kun je vergelijken met wolven. Ze laten zich niet meer als makke schappen sturen.

 

De terugkeer van de wolf in Nederland staat synoniem voor de opkomst van autonome teams.

Wolven zijn roedeldieren die effectief samenwerken

In een wolvenroedel wordt de leider niet aangewezen maar getest op zijn capaciteiten en kracht. Een wolvenroedel bestaat uit wolven met verschillende capaciteiten. Ondanks hun verschillen vormen ze een effectieve eenheid die jaagt op prooien. Wolven zijn taai, volhardend, wendbaar en volgen hun prooi net zo lang tot die er dood bij neervalt. Wolven zijn niet altijd volgzaam. Van tijd tot tijd nemen ze de leiding van elkaar over. Door deze effectieve wijze van samenwerken en gedeeld leiderschap overleven ze elke turbulentie.

De vaardigheden van wolven maken organisaties wendbaarder

In de steeds turbulentere wordende wereld hebben organisaties behoefte aan wolven i.p.v. makke schappen. De vaardigheden van wolven maken organisaties innovatiever, taaier en wendbaarder. Medewerkers die zich gedragen als wolven herken je aan de volgende kenmerken:

• Ze weten dat andere mensen er altijd wat van vinden en dat iets wel of niet volgens bepaalde regels moet. Ze kunnen dat naast zich neerleggen en toch blijven samenwerken.
• Ze zijn zich bewust dat ze een voorbeeld zijn, een rebel en laten graag zien hoe het ook anders kan.
• Ze leven in overgave vanuit hun gevoel en intuïtie. Ze doen wat op dat moment goed voelt en werken meer in de flow.
• Ze zijn uit hun het keurslijf gestapt en doen die dingen die ze altijd al wilden doen.
• Ze zien werken als een vorm van spelen, denken zelf na, proberen dingen uit en nemen verantwoordelijkheid voor hun acties.

Laten we de wolven mentaliteit vooral omarmen en de wolf niet zien als een bedreiging maar als een kans. Binnen organisaties hebben we een overschot aan schapen en een tekort aan wolven. Het overschot aan schapen transformeren naar wolven brengt organisaties weer in harmonie met hun omgeving. De terugkeer van de wolf in Nederland staat daar symbool voor.

Cultuurloze organisaties

Het groeiend aantal cultuurloze organisaties versplintert de mens

We leven in een kritische periode. De samenleving en natuur staan onder druk. Het groeiend aantal cultuurloze organisaties zou wel eens een van oorzaken kunnen zijn van de alsmaar oplopende ziekteverzuim cijfers. Ook de hebzucht en exploitatiedrift zou daar een gevolg van kunnen zijn. Als mensen zich niet meer verbonden voelen met elkaar en een gezamenlijk doel dan gaan ze zich egoïstisch gedragen.

Een cultuur is de ‘software’ van het bedrijf

Volgens Geert Hofstede, die internationaal bekend staat op het vlak van cultuurstudie, staat cultuur voor de collectieve mentale programmering van een groep of categorie mensen, waarmee ze zich onderscheiden van anderen. Een groep met dezelfde normen en waarden. Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming. Het is de ‘software’ van het bedrijf. Cultuur heeft te maken met gedeelde waarden, normen, symbolen en rituelen. (Bron: Kenneth Smit website)

 

Een cultuur kun je zien als een levend organisme

Mislukken van veranderprocessen

Het mislukken van veranderprocessen wordt vaak gelinkt aan de bedrijfscultuur. Die zou dan niet veranderingsgezind zijn. Het is de vraag of dat ook zo is. Je kunt je zelfs afvragen of grote bureaucratische organisaties, waar mensen tot radartjes zijn gereduceerd en op een dwingende wijze top-down worden aangestuurd nog wel een levende cultuur hebben. Het sterk fragmenteren en simplificeren van werkzaamheden doet de onderlinge menselijke verbinding verdwijnen. Het verdwijnen van die verbinding doet een cultuur uiteenvallen. Het uiteenvallen van bedrijfsculturen zou wel eens een oorzaak kunnen zijn van het falen van sterk gereguleerde bureaucratische organisaties.

 

Een veelvoud aan veranderprocessen bij grote organisaties kan culturen om zeep helpen

 

Maakbaar is onnatuurlijk

De veranderingen richten zich voornamelijk op processen en “maakbaar” gedrag. Emoties, gevoelens, verlangens en behoeften van mensen worden genegeerd. Wanneer tijdens veranderingen weerstand ontstaat, krijgen mensen te horen: “Doe niet zo negatief”, “wees positief”, “wees proactief”, “neem verantwoordelijkheid”. Het zijn bekende loze kreten waarmee leidinggevende proberen de boel op gang te krijgen na de zoveelste verandering. Ze beseffen niet, dat ze op deze wijze een cultuur om zeep brengen. Door al die veranderingen blijft er een “machineorganisatie” over, waar mensen gedwee hun taakjes doen. Van verbinding tussen mensen onderling, gedeelde waarden, normen, symbolen en rituelen is geen sprake meer. De cultuur en daarmee de levendigheid is verdwenen uit de organisatie.

 

Teambuildingssessie zijn niet voldoende om een cultuurloze organisatie weer tot leven te brengen.

 

Bedrijfsprocessen zijn geen vervanging voor een cultuur

Alle levende organismen hebben één basisdoel en dat is voortbestaan. Een cultuur ligt aan de basis van dat voortbestaan. Een cultuur is gericht op een zo efficiënt mogelijke samenwerking en gebruik makend van een zo groot mogelijke diversiteit. Een cultuur ontstaat pas, als een groep mensen een gemeenschappelijk doel hebben, hun waarden, normen, symbolen en rituelen in vrijheid delen en erna kunnen leven en handelen. Een cultuur zorgt voor vitaliteit en productiviteit. Bedrijfsprocessen en aansturing kunnen een onderdeel van een cultuur zijn. Ze kunnen echter geen vervanging zijn van een cultuur.

 

Digitale verbindingen kunnen een cultuur niet vervangen

Binnen een cultuur ontwikkelen talenten en informatiestromen zich, naarmate ze meer worden gedeeld en hergebruikt. Als een idee wordt gedeeld of een talent wordt ingezet, wordt er feedback geleverd. Deze feedback zorgt er voor, dat de totale informatie over een idee toeneemt en talenten zich ontwikkelen. Daar is wel een verbinding voor nodig. Zodra organisaties stelselmatig deze verbinding elimineren, door te sturen op taakjes, gedrag, protocollen en macht over mensen willen uitoefenen, kun je spreken van een cultuurloze organisatie. Mensen en organisatie stagneren daardoor in hun groei. Moderne digitale verbindingen kunnen verbindingen op menselijk niveau niet vervangen.

Laat de cultuur weer terugkeren binnen organisaties

Het is de hoogste tijd dat bedrijfsculturen weer de aandacht krijgen die ze verdienen. Dat bedrijfsculturen worden gezien als een levend organisme. Dat ze weer tot leven worden gebracht door mensen met elkaar te laten interacteren in vrijheid. Dat het gezamenlijk delen van normen en waarden, gevoelens, symbolen, inzichten, emoties, rituelen weer de normaalste gang van zaken wordt. Dan zal de cultuur terugkeren zodat het weer gaat bruisen binnen organisaties. Want een cultuur is een noodzakelijke voorwaarde voor een organisatie om succesvol te kunnen laten opereren.

Langzaam haasten

De wereld lijkt te vervallen in een soort hyperactiviteit. Complexe problemen op het terrein van b.v. klimaat en de zorg willen we zo snel mogelijk oplossen. We hebben haast. Niet omdat we de tijd niet hebben, maar omdat we snel van het onprettige gevoel af willen dat we zaken niet onder controle hebben. Haasten is trachten om dat wat je te doen hebt snel af te maken.

 

Haast geeft een gevoel van controle

Snelle en drastische acties geven het gevoel dat we effectief bezig zijn. Zoem je dieper in op deze acties dan zie je dat ze weinig doordacht en effectief zijn. We willen complexe problemen als het klimaatprobleem snel oplossen met de techniek, kennis en mogelijkheden van vandaag. Zolang we maar acties nemen voelen we ons als mensheid in controle. Alleen los je complexe problemen niet op deze manier op. Daar zijn andere vaardigheden voor nodig.

 

Langzaam haasten staat voor een besef van urgente gecombineerd met geduld, observeren en goed doorvoelen.

 

Bewust “niets doen” is ook een actie

Een keeper duikt vaak in een hoek om een penalty te stoppen. Zou hij blijven staan dan zou hij 33% van de ballen tegenhouden volgens statisch onderzoek. Voor veel Keepers is dat psychisch te zwaar. Liever in actie komen dan niets doen. In actie komen is hipper dan blijven staan. Een studie in Groot-Brittannië, laat zien dat in situaties; waarin politiemannen langer wachten, minder gewonden vallen dan in situaties waarin agenten vroegtijdig tussenbeide komen.

 

Haasten doet zich met name gelden als een situatie nieuw of onduidelijk is.

 

De wereld wordt gereageerd door haast

Liever actief zijn, ook als het niets oplevert. Overactiviteit komt tot in de hoogste kringen voor. Een dokter krijgt patiënten met een onduidelijk ziektebeeld op zijn spreekuur. 90% van de ziektebeelden verdwijnen vanzelf door rust. Toch zijn veel artsen geneigd tot het voorschrijven van de actieve variant voor herstel. Vaak eisen patiënten ook de actieve variant.

Bij investeren correleert activiteit niet met opbrengst

Voor investeerders geld hetzelfde. Meeste investeerder kunnen het doen en laten aan de beurs niet echt inschatten. Ze vallen ten prooi aan hyperactiviteit. Het levert niets op. Warren Buffett zei: “Bij investeren correleert activiteit niet met opbrengst.” Voor organisaties geld hetzelfde. Er heerst hyperactiviteit binnen veel organisaties. 80% van het werk van managers bestaat uit het corrigeren van overhaast genomen acties.

 

BIG II

Het wetsvoorstel BIG II gelanceerd door Minister Bruins kun je scharen onder hyperactiviteit. Een complex probleem met een wetsvoorstel willen oplossen. De gedachte dat door een extra laag, regieverpleegkundigen te introduceren de problemen in de gezondheidszorg zullen verminderen. Het lijkt op het introduceren van een extra managementlaag maar nu in de vorm van regieverpleegkundigen. Over de consequenties lijkt niet echt te zijn nagedacht. De verwachting is dat de problemen in de gezondheidszorg eerder zullen toenemen dan afnemen.

 

Geen standbeeld door afwachten

Je krijgt geen standbeeld wanneer je door afwachten de juiste beslissing neemt voor het welzijn van de zaak, de staat of de mensheid. Heb je daarentegen vastberadenheid getoond en snel gehandeld, en is de situatie er beter op geworden (ook al was dat misschien zuiver toeval) – dan heb je een goede kans dat je op het dorpsplein wordt geëerd, of ten minste medewerker van het jaar wordt. De samenleving geeft de voorkeur aan handelen zonder nadenken boven zinvol afwachten om zo tot betere acties te komen.

 

Problemen goed doorgronden en er de tijd voor nemen gaat gepaard met ongemakkelijke gevoelens en emoties. 

 

Complexiteit vergroot drang in actie komen

Je kunt concluderen dat in onduidelijke situaties we de drang voelen om iets te doen – het maakt niet uit of het helpt of niet. Door het nemen van acties voelen we ons beter, ook al is er niets verbeterd. Vaak is eerder het tegendeel het geval. Alle ellende van de mensen heeft maar één oorzaak; namelijk dat zij niet in staat zijn rustig in een kamer te blijven; schreef Blaise Pascal reeds.

 

Langzaam haasten is een betere strategie

Langzaam haasten is een effectievere strategie om complexe problemen op te lossen. Het de tijd nemen voorkomt dat we overweldigd worden door de complexiteit van problemen en een scherpe kijk erop verliezen. Het “haasten” voorkomt dat we te langzaam gaan en onze motivatie en hartstocht verliezen en het erbij laten zitten. We dienen te leren dat bewust “niets doen” ook een actie is. Door even iets “niet te doen” en te blijven observeren en voelen komen we tot diepere inzichten. Door vervolgens in beweging te komen vanuit die diepere inzichten worden we effectiever in het oplossen van complexe problemen. Zoals alles in het leven gaat het om balans.

Mensen willen niet georganiseerd worden

Mensen willen samen organiseren

Het schuurt flink binnen organisaties. Oplopende verzuimcijfers, toenemende administratieve lasten en personele krapte zorgen ervoor dat organisaties vastlopen. Steeds meer mensen voelen zich niet meer thuis in hedendaagse organisaties. Ze stappen er uit. Met name de zorg, het leger, het onderwijs en de technische sectoren kunnen openstaande vacatures maar moeilijk vervullen. Het zijn sectoren waar de mens niet centraal staat maar de organisatie.

 

Het binnenhalen en behouden van mensen staat hoog op de agenda van organisaties

Organisaties zijn niet ontworpen voor mensen

Organisaties zijn niet ontworpen om voor mensen te zorgen en ze te plezieren. Ze zijn ontworpen om op een logische lineaire effectieve manier activiteiten te organiseren om producten en diensten te kunnen leveren. De mens is een radertje in dit geheel. Je kunt stellen dat mensen “georganiseerd” worden binnen organisaties. Om als radertje te kunnen functioneren dienen mensen aan allerlei voorwaarden te voldoen. Ze mogen alles behalve zichzelf zijn.

 

Mensen willen van nature graag samenwerken, maar ze willen niet georganiseerd worden

Mensen hebben behoefte aan autonomie

“Georganiseerd worden” staat haaks op de behoefte van de mens. Want mensen hebben behoefte aan autonomie, ze willen zich verbonden voelen met een hogere doel en zich competent voelen. Organisaties zijn meestal bezig om de ruimte van mensen in te perken, de richting voor ze te bepalen en ze te laten focussen. Samenwerken daarentegen zorgt voor ontregeling en vergroting van de variëteit. Deze spanning wordt vaak over het hoofd gezien. Vandaar de noodzaak van een managementschil die mensen en processen organiseert.

 

Mensen willen geïnspireerd worden en met plezier werken

De tijden veranderen. Steeds meer mensen zijn het beu om te worden georganiseerd. Ze willen op een natuurlijkere manier samenwerken. Samen zinvol bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en de belangen van de groep. Samenwerken is een persoonsgebonden activiteit. Door samen te werken leren mensen verschillende dingen en manieren van elkaar. Dat zorgt voor inspiratie, energie, passie, verbinding en plezier.

 

Organisaties dienen de mens en niet andersom

Hoogste tijd dat organisaties het “organiseren van mensen” gaan transformeren naar “samen organiseren”. Er bestaat geen magische formule voor samenwerken. Mensen worden niet creatiever en productiever door gedrag van anderen te kopiëren, ook niet als ze een genie toebehoren. Laat mensen hun eigen aard leren kennen en ontdekken welke gedragingen het beste bij ze past. Laat ze zelf bepalen hoe ze op elkaar kunnen afstemmen. Mensen kunnen van nature goed op elkaar afstemmen als ze zich vrij voelen. Tijd dat organisaties de mens gaat dienen en niet andersom.

Onzin vacatures

De huidige opmaak van vacatures bereikt zijn einddatum. Ze staan boordevol superlatieven en zijn daardoor ongeloofwaardig. Een geloofwaardig iemand die superlatieven gebruikt is overtuigend, maar een ongeloofwaardig iemand juist niet. Als de je eigen bedrijf aanprijst als hemels, zal je boodschap niet snel serieus worden genomen. Je trekt met superlatieven mensen aan die zichzelf niet serieus nemen. Dat lijkt me niet de bedoeling van vacatures.

Een impressie hoe het ook anders kan en hoe dat over zou kunnen komen bij een sollicitant.

We zoeken iemand met de volgende kenmerken:

• Je hebt een negen tot vijf mentaliteit; je bent efficiënt en kan je grenzen aangeven.
• Je bent niet ambitieus; je zorgt goed voor anderen en voor je gezin
• Je past je niet aan; je stemt je af op anderen zonder jezelf te verliezen
• Je bent niet flexibel; je bewaakt je grenzen en weet wat je wilt
• Je bent niet pro-actief; je leeft in het nu i.p.v. in de toekomst
• Je bent geen spin in het web; Je kunt goed loslaten en durft te vertrouwen dat anderen het wel redden
• Je bent niet veelzijdig; je kunt goed focussen
• Je houd niet van afwisseling; je kunt langdurig aan een taak werken
• Je communiceert niet; je houdt anderen niet van hun werk af en roddelt niet
• Je bent niet stress bestendig; je luistert naar je lichaam, je gevoel en zegt op tijd nee
• Je bent niet zelfstandig; je werkt op een coöperatieve wijze
• Je werkt niet nauwkeurig; je bent niet pietluttig en durft fouten te maken

Het wordt tijd dat we stoppen met die onzin vacatures. Iedereen snapt, dat wat er staat niet waar te maken is. Hoelang blijven bedrijven en sollicitanten elkaar voor de gek houden?

De onzichtbare dimensie van miscommunicatie

Miscommunicatie binnen organisaties wordt als oorzaak van veel problemen gezien. Volgens insiders gaan er organisaties ten onder aan het fenomeen “miscommunicatie”. Effectieve communicatie is zeer belangrijk voor organisaties. Ondanks die wetenschap hoor je veel leidinggevenden en medewerkers klagen over miscommunicatie. Ook na diverse interventies blijft het vaak tobben met de communicatie. Het lijkt erop dat we iets over het hoofd zien.

 

Interpersoonlijk en intrapersoonlijke communicatie

Men spreekt van miscommunicatie als de ontvanger een boodschap anders ontvangt dan dat de zender bedoeld heeft. Oorzaak van miscommunicatie wordt voornamelijk op het interpersoonlijke spectrum van communicatie gelegd. Dat is de communicatie tussen personen. Door deze eenzijdige kijk op communicatie wordt een belangrijke dimensie van de communicatie over het hoofd gezien. Namelijk de intrapersoonlijke communicatie.

 

Zonder werken aan intrapersoonlijke communicatie zal miscommunicatie blijven voortbestaan

Intrapersoonlijk gaat over de communicatie met jezelf. We observeren, we doen kritische analyses, we denken na over; keuzes in ons leven, onze verlangens, onze frustraties, onze emoties, onze behoeften, etc. Dit valt allemaal onder intrapersoonlijke communicatie. Zolang je niet weet wie je bent, wat je innerlijke identiteit is, wat je waarden zijn, wat je drijfveren zijn, etc. zal de intrapersoonlijke communicatie gebrekkig zijn. Aan de basis van goed kunnen communiceren ligt een goed ontwikkelde intrapersoonlijke communicatie. Zonder goede intrapersoonlijke communicatie zal miscommunicatie blijven voortbestaan.

 

Informatiestroom wordt diverser

De informatie waarover binnen organisaties gecommuniceerd wordt, is de laatste decennia sterk aan het veranderen. In de vorige eeuw werd vooral over transacties gecommuniceerd. Lineair en logisch. Als je 2 broden bij de baker bestelt, dan krijg je 2 broden. De transactie is volgens verwachting verlopen en men is tevreden over de communicatie. De communicatie wordt echter een stuk complexer als er gevoel en emoties bij komen kijken. Als je bij de bakker 2 “overheerlijke” broden besteld is de kans redelijk aanwezig dat je brood krijgt dat niet aan je verwachtingen voldoet. Want wat is voor jou een “overheerlijk” stukje brood? Hoe communiceer je dat? Zolang je niet onder woorden kunt brengen wat voor jou een “overheerlijk” brood is, is de kans klein dat je dat brood ook krijgt.

 

Nu gevoelens en emoties van klanten en medewerkers een steeds grotere rol krijgt binnen organisaties voldoet de transactionele wijze van communiceren niet meer.

 

Verbeter niet alleen de interpersoonlijke maar ook de intrapersoonlijke communicatie

Om de communicatie te verbeteren dienen niet alleen de structuren, afspraken, etc. te worden verbetert. Ook dient er aandacht te worden besteed aan de intrapersoonlijke communicatie van medewerkers. Want zolang medewerkers nauwelijks met zichzelf kunnen communiceren wordt het met de onderlinge communicatie ook niets.

 

Werk aan persoonlijk leiderschap

Als mensen klagen over miscommunicatie, dan denken ze vaak dat het aan de communicatie tussen personen ligt en niet aan de communicatie met zichzelf. Onderzoek waar het precies mis gaat in de communicatie! Misschien zijn de structuren en afspraken wel goed geregeld, maar beheersen medewerkers hun intrapersoonlijke communicatie onvoldoende. Dan is het zinvoller om medewerkers te trainen in persoonlijk leiderschap. Want dan wordt aandacht besteed aan intrapersoonlijke communicatie, de onzichtbare dimensie van communicatie.

De verwaarloosde arbeidsmarkt

Hoewel de werkloosheid in jaren niet zo laag is geweest, zitten nog altijd 1,1 miljoen mensen aan de kant. Zet daar tegenover de problemen in de arbeidsmarkt. Langdurig openstaande vacatures. Een gestaag oplopend ziekte verzuim. Het op non actief zetten van 50 plusser. Millennials die afbranden, etc.

Je kan gerust concluderen dat de Nederlandse arbeidsmarkt in zijn geheel niet goed functioneert door verwaarlozing

 

We weten dat het ongezond voor mensen is maar we gaan er wel mee door

Nederlandse organisaties zijn merendeel gestoeld op scientific management ook wel Taylorisme / wetenschappelijke bedrijfsvoering genoemd. Een management principe waarbij de mensen niet centraal staan maar het beheersen van processen. De verslaving aan het op deze wijze van organiseren zit diep verankerd in onze samenleving. Je kunt het vergelijken met de verslaving aan roken. We weten allemaal dat het ongezond is maar we gaan er wel mee door. Zo ook met de huidige vorm van organiseren. We weten dat het ongezond voor mensen is maar we gaan er wel mee door.

Een verslaving doorbreek je niet zo maar

Een verslaving doorbreek je niet zo maar. Die doorbreek je niet d.m.v. een ander beleid. Anders waren we allang verlost van de rookverslaving. Willen we de arbeidsmarkt moderniseren, dan zullen we niet alleen dienen te kijken naar een ander beleid maar ook naar de verslaving aan organiseren uit de vorige eeuw.

 

Nederland heeft na 2000 verzuimd om de arbeidsmarkt te revitaliseren

Volgens onderzoeker Dr. Aart Bontekoning, die veel onderzoek heeft gedaan naar het effect van generaties in organisaties, heeft Nederland na de eeuwwisseling verzuimd om organisaties te transformeren. Daardoor werken we nu met verouderde organisatiepatronen binnen organisaties. Organisatiepatronen hebben een bepaalde houdbaarheidsdatum. Zodra een organisatiepatroon zijn vitaliteit verliest dient het vernieuwd te worden. Jonge medewerkers signaleren als eerst dat een organisatiepatroon zijn vitaliteit verliest.

 

Vernieuwing van organisatiepatronen vindt normaliter plaats door toetreding van een opvolgende jonge generatie

 

Hoe langer de vernieuwing wordt uitgesteld hoe meer energie verlies

Het lukt de jonge generatie niet om de noodzakelijke vernieuwing te realiseren. Dat heeft grote gevolgen voor organisaties en daarmee de arbeidsmarkt. Hoe langer de vernieuwing van organisatiepatronen wordt uitgesteld, hoe meer energie verlies. Het alsmaar oplopend aantal burn-out klachten is daar een uiting van. Of de noodzakelijke vernieuwing vanzelf komt, dat is nog maar de vraag. Zoals een rookverslaafde pas door gezondheidsklachten bewust wordt van de schadelijke effecten van het roken. Zo worden organisaties zich pas bewust van hun schadelijke verslaving aan top down organiseren door toenemende gezondheidsklachten van hun medewerkers.

 

Emotionele pijn bouwt zich op als mensen gedwongen worden hun behoeften te negeren

De huidige wijze van organiseren zorgt voor een diepe emotionele pijn bij mensen. Emotionele pijn bouwt zich op als mensen gedwongen worden, of zich laten dwingen om hun eigen behoeften te negeren om orders van leidinggevende op te volgen. De opgebouwde emotionele pijn is de brandstof voor alle vormen van verslavingen. Nieuwe wijze van organiseren mislukken vanwege die verslaving. Er wordt voorbij gegaan aan de schade, die is aangericht door decennia lang behoeften van mensen te negeren.

 

De emotionele pijn helen wordt een hele uitdaging

Voordat nieuwe vormen van organiseren van de grond komen dient eerst de diepe emotionele pijn te worden geheeld. Want daarmee verdwijnt de verslaving aan verouderde organisatiepatronen. Het heelproces kun je vergelijken met een rouwproces. Alle emotionele pijn, die jarenlang is verzameld dient naar boven gehaald te worden en gevoeld om te worden geheeld. Het zijn dit keer niet de beleidsmakers, die de verandering op gang zullen brengen. Het zijn de therapeuten, coaches, welzijnswerkers, etc. die dat proces op gang zullen brengen door emotioneel helingswerk.

 

Het is code oranje op de Nederlandse arbeidsmarkt

Het is code oranje op de Nederlandse arbeidsmarkt. Als we niets doen, dan wordt het code rood. Het tij keren om de verwaarlozing van de arbeidsmarkt te stoppen dient hoog op de agenda te komen staan. Het is van strategisch belang om de arbeidsmarkt weer gezond te maken door anders te organiseren en de emotionele wonden te helen. Oudere generaties dienen zich te openen voor vernieuwingen aangejaagd door de jongeren. Laat de jongeren niet opbranden, maar gebruik hun vernieuwingsdrang voor het revitaliseren van organisatiepatronen die weer zorgen voor een vitale arbeidsmarkt.